داستان‌سرایی
داستان‌سرایی که باعث ایجاد تغییرات جسورانه می‌شود - چگونگی خلق یک روایت مهم
نویسندگان: فرانسیس فری (Frances Frei)، استاد دانشکده کسب‌وکار هاروارد و آن موریس (Anne Morriss)، بنیانگذار اجرایی، مجمع راهبری
مترجم: محمد بیات
Harvard Business Review, November–December 2023
بیایید فرض کنیم شما یک راهبر هستید با یک مشکل سازمانی فوری — از یک فرهنگ ناسالم گرفته تا یک محصول که دیگر با بازار شما جور در نمی‌آید.
شما چندین گام به سمت راه‌حل برداشته‌اید: شما مسئله اصلی را شناسایی کرده و موانع پیشرفت را بر سر راه آورده‌اید. شما آزمایش‌های هوشمندانه‌ای انجام داده‌اید که راه پیش رو را نشان می‌دهند. شما از دانش استفاده کرده و اعتماد همه کسانی که برای کمک نیاز دارید را به دست آورده‌اید، از جمله افرادی که نوع فکر کردنشان با شما متفاوت است. با تمام این دستاوردها، شما آماده رویارویی با یک چالش حیاتی هستید: خلق یک داستان به اندازه‌ای واضح و جذاب که انرژی سازمان‌تان را جلب کند و آن را به سوی تغییر هدایت کند.
تحقیقات نشان داده‌اند که داستان‌سرایی توانایی خارق‌العاده‌ای در ایجاد ارتباط بین افراد و الهام بخشیدن به آن‌ها برای اقدام کردن دارد. «گونه ما با استعاره‌ها فکر می‌کند و از طریق داستان‌ها یاد می‌گیرد،» مری کاترین بیتسون، انسان‌شناس، نوشته است. تیم اوبراین، که برای کتاب‌هایش درباره جنگ ویتنام تحسین شده است، اینگونه بیان کرده است: «داستان‌سرایی فعالیت ذاتی بشر است. هر چه شرایط سخت‌تر باشد، این فعالیت ضروری‌تر می‌شود.» وقتی سازمان شما نیاز به تغییر بزرگی دارد، داستان‌ها به شما کمک می‌کنند تا نه تنها دلیل نیاز به تحول را منتقل کنید بلکه آینده را نیز به شکلی خاص و زنده تصویرسازی کنید.
در این مقاله ما یک روش موثر برای استفاده از قدرت داستان‌سرایی را ترسیم می‌کنیم، با استناد به دهه‌ها تجربه ترکیبی در کمک به مدیران ارشد برای راهبری پروژه‌های تغییر مقیاس بزرگ. چهار گام کلیدی وجود دارد: داستان خود را به خوبی درک کنید تا بتوانید آن را به زبان ساده توضیح دهید؛ احترام به گذشته را حفظ کنید؛ یک فرمان برای تغییر را بیان کنید؛ و مسیری دقیق و خوشبینانه به جلو ترسیم کنید. بیایید هر کدام را به نوبت بررسی کنیم.
فهرست مطالب
درک عمیق، توضیح ساده
این موضوع، که در کار مشاوره‌ی ما به راهبران دیده‌ایم، پایه و اساس ارتباط متقاعدکننده است. اگر شما چیزی را درک کنید اما تنها بتوانید آن را با زبان پیچیده یا تخصصی توضیح دهید، تنها به زیرمجموعه‌ای از افرادی که در آن موضوع تخصص دارند، دست خواهید یافت.
در حال لغزش به لبه بی‌اهمیتی نسبت به بازیکن جدی‌ای که امروزه است. پس از اینکه جان لگر در سال ۲۰۱۲ به عنوان مدیرعامل انتخاب شد، شروع به گوش دادن روزانه به تماس‌های خدمات مشتریان کرد. همانطور که در آن زمان گسترده در رسانه‌ها گزارش شد، این تجربه او را به یک حقیقت اساسی در مورد صنعت بی‌سیم رهنمون ساخت: مردم از آن متنفر بودند. آن‌ها از گیر افتادن در قراردادهای گیج‌کننده و برخورد با هزینه‌های پنهانی ناراحت بودند. بنابراین تصمیم گرفت تا طرح‌های خدماتی واضح و هزینه‌های شفاف، به همراه سایر نوآوری‌ها را ارائه دهد—به اختصار، به هر چیزی که صنعت نبود تبدیل شود. لگر داستان تغییر تی-موبایل را در سطحی عمیق درک کرد به طوری که می‌توانست آن را با یک کلمه برقرار کند: غیرحامل.
وقتی به تغییری که می‌خواهید راهبری کنید فکر می‌کنید، از خودتان این سؤال را بپرسید: آیا می‌توانم چشم‌انداز خود را در یک صفحه خلاصه کنم؟ یک پاراگراف؟ یک کلمه؟ فیلسوف فرانسوی، بلز پاسکال، زمانی برای نوشتن نامه‌ای طولانی عذرخواهی کرد و توضیح داد که وقت نداشته تا یکی کوتاه بنویسد. اولین وظیفه شما این است که معادل یک نامه کوتاه بنویسید — حتی اگر این کار زمان بیشتری از شما بگیرد.
احترام به گذشته
گام بعدی شما برای خلق آینده این است که به گذشته سری بزنید، هر چند که این کار ممکن است در ابتدا غیرمنطقی به نظر برسد. این فرآیند دو مرحله متمایز دارد.
قسمت‌های خوب تاریخچه خود را به رسمیت بشناسید. اغلب اوقات ممکن است شما به قدری روی چیزهایی که می‌خواهید تغییر دهید متمرکز شوید که فراموش کنید درباره چیزهایی که نمی‌خواهید تغییر کنند صحبت کنید. برای جلب نظر همگان به ایده‌های خود، نیاز دارید که نشان دهید واقعاً سازمان را درک می‌کنید، که این درک با قسمت‌های خوب شروع می‌شود.
همیشه نگهبانان خودخوانده‌ای وجود دارند که به تغییر مقاومت می‌کنند — معمولاً کارکنان ارزشمندی که خاطرات طولانی از نهاد دارند، به سازمان عمیقاً اهمیت می‌دهند، و نگران آن هستند که چه چیزی ممکن است در دوران گذار از دست برود. برای همراه کردن آن‌ها، مشخص کنید که قصد دارید بهترین‌های شرکت را حفظ کنید. حتی معقول‌ترین طرح تغییر می‌تواند برای کسانی که تحت تأثیر قرار خواهند گرفت، بی‌ثبات‌کننده و مختل‌کننده باشد. به مردم نشان دهید که شما متوجه هستید. ما پیشنهاد می‌کنیم که حداقل یک نگهبان را در طول فرآیند به خودتان نزدیک نگه دارید تا نگرانی‌های آن فرد را از نزدیک شاهد باشید، که این امر شما را بیشتر مایل می‌سازد که آن‌ها را محترم شمرده و در حساب خود بگیرید.
برای شروع به پرداختن به قسمت‌های دشوار گذشته شرکت‌تان نیازی نیست که پاسخ‌های همه سؤالات را داشته باشید. شما باید حاضر باشید که بدون ترس به آن‌ها نگاه کنید.
در مطالعه‌ای درباره‌ی ابتکارات بزرگ تغییر سازمانی، مرلین ونوس از دانشگاه آمستردام و همکارانش دریافتند که کارکنان به طور معمول نگران بودند که شرکت‌شان که به زودی دگرگون خواهد شد، دیگر سازمانی نباشد که آن‌ها ارزشمند شمرده و با آن هماهنگی داشتند. هرچه عدم قطعیت پیرامون ابتکار بیشتر بود، اضطراب نیز بیشتر بود. پژوهشگران دریافتند، راهبران زمانی در جلب حمایت برای تغییر مؤثرتر بودند که بر پیوستگی نیز تأکید می‌کردند.
زمانی که دارا خسروشاهی اولین جلسه شهرداری خود را به عنوان مدیرعامل جدید اوبر در سال 2017 برگزار کرد، ممکن بود برای او وسوسه‌انگیز باشد که اشتباهات شرکت را برجسته کند و خود را به عنوان نجات‌دهنده‌ی آن معرفی کند. به جای آن، او قول داد که “لبه‌ی برتری که اوبر را به نیرویی طبیعی تبدیل کرده بود را حفظ کند”، اظهار نظری که با کف‌زدن‌های بلند همراه شد. (افشاگری: یکی از ما، فرانسس، کارمند سابق اوبر است.)
ما تحت تأثیر لطافت خسروشاهی در آن جلسه بودیم. از او پیروی کنید و به کسانی که در مورد برنامه‌های شما برای تغییر مطمئن نیستند، حساسیت نشان دهید: شکاکان، مقاومت‌کنندگان، و ساده‌لوحان مضطرب. اگر شما گذشته‌ای را که آن‌ها به آن چسبیده‌اند ارج نهید، آن‌ها ممکن است به تدریج دست از مقاومت بردارند.
با قسمت‌های نه چندان خوب روبه‌رو شوید. اگر شرکت شما اعتماد هر یک از ذینفعان را از دست داده است، شما نیاز به بازسازی آن اعتماد و کسب حق پیشروی دارید. تحت تأثیر پست وبلاگ شجاعانه‌ای از مهندس نرم‌افزار، سوزان فاولر، که در آن جزئیات تجربه خود از آزار و اذیت در اوبر را شرح داده بود، خسروشاهی تعهد خود را برای حفظ بهترین‌های شرکت با قول برای راهبری تغییر فرهنگی ترکیب کرد.
اگر ابتکار شما برای به دست آوردن دل‌ها و ذهن‌های کارکنان است، شما نیاز به مواجه شدن با تاریخچه سازمان‌تان با هم خوش‌بینی و صداقت دارید. خوش‌بینی به معنای نشان دادن باور شما به فردایی بهتر است. صداقت به معنای پذیرش کامل مسئولیت برای چیزهایی است که اشتباه رفته و به رسمیت شناختن هزینه‌های انسانی آن اشتباهات است.
برای مثالی از پذیرش مسئولیت شفاف و بدون ابهام برای گذشته‌ای دردناک، ما اغلب به توسعه‌دهنده بازی‌های ویدیویی Riot Games اشاره می‌کنیم (شرکتی که ما به آن مشاوره داده‌ایم). در سال 2018، این سازمان در پاسخ به ادعاهای عمومی مبنی بر وجود فرهنگی شکاف‌دار و جنسیت‌زده، عذرخواهی صریح و روشنی را در وب‌سایت خود منتشر کرد. “به همه کسانی که ناامیدشان کرده‌ایم… متاسفیم،” این گونه آغاز شد. “متاسفیم که Riot همیشه نبوده یا نشد جایی که به شما وعده داده بودیم. و متاسفیم که زمان زیادی برای شنیدن حرف‌هایتان طول کشید.”
Riot با بسیاری از دیگر شرکت‌هایی که به خاطر اشتباهاتشان مورد نکوهش قرار می‌گیرند، در تضاد شدید قرار دارد. به عنوان مثال، وقتی مهندس داده و افشاگر، فرانسس هاوگن، به صورت عمومی فیسبوک (که اکنون متا نامیده می‌شود) را به چالش کشید تا برای حفاظت بهتر از کاربران آسیب‌پذیرترش تلاش بیشتری کند، اولین واکنش شرکت تلاش برای زیر سوال بردن اعتبار او بود. پس از آن، جزر عمومی نارضایتی، افت قیمت سهام شرکت و افزایش نظارت تنظیم‌کننده‌ها به دنبال آمد. تلاشی با نیت خوب برای مواجهه با اتهامات به دقت مستند هاوگن احتمالا نتایج بهتری به دنبال داشت.
برای شروع به رسیدگی به بخش‌های دشوار گذشته شرکت خود، نیازی نیست که پاسخ همه سوالات را داشته باشید. شما باید آمادگی داشته باشید تا بدون ترس به آن‌ها نگاه کنید و با هر آنچه که پیدا می‌کنید به صورت شرافتمندانه برخورد کنید. وقتی Riot در کنار عذرخواهی خود تعهدی را مبنی بر تبدیل شرکت به “مکانی که همه ما می‌توانیم به آن افتخار کنیم” ارائه کرد، تمام جزئیات طرح خود را مشخص نکرده بود. اما در این مورد که به یک برنامه نیاز دارد قطعی بود.
یک دستور شفاف و قانع کننده برای تغییر ارائه دهید
اکنون که شما به گذشته احترام گذاشته‌اید - خوب، بد و زشت - و ذهن ذینفعان خود را لااقل تا حدی به پیامتان باز کرده‌اید، زمان آن رسیده است که دلیل خود برای ایجاد یک آینده متفاوت را به اشتراک بگذارید.
ابتدا با تأمل در “چرایی” طرح خود شروع کنید. شما در تلاشید کدام مشکل را حل کنید؟ هزینه عدم حل آن مشکل چیست؟ پاسخ‌های شما باید به اندازه کافی متقاعدکننده باشند تا راحتی اعتقادات و رفتارهای آشنا را کنار بزنند. از جمله چالش‌هایی که ممکن است با آن مواجه شوید، موردی است که توسط رزابت ماس کنتر از دانشکده کسب‌وکار هاروارد در قانون کنتر مطرح شده است: همه چیز در میانه کار مانند یک شکست به نظر می‌رسد. شما باید دلایل محکمی به مردم بدهید تا به پیش روی خود ادامه دهند.
در سال ۲۰۱۰، پاتریک دویل، مدیرعامل جدید دومینوز، با فروش راکد و قیمت سهام ناچیز روبرو بود و می‌دانست که برای موفقیت در بازگشت شرکت به روزهای خوب، باید از حالت رکود فرهنگ شرکت عبور کند. این زنجیره‌ای پیتزافروشی به خوبی از عهده وعده خود برای رساندن پیتزا در سریع‌ترین زمان ممکن به مشتریان برآمده بود. اما همانطور که یک خبرنگار توجه کرد، «بعد از آن شما باید آن را می‌خوردید.» مردم تصمیم گرفته بودند که پیتزا به قدری بد مزه است که در آزمایش‌های مصرف‌کننده، همان پیتزاها را وقتی می‌دانستند از دومینوز هستند در مقایسه با برندهای رقیب، پایین‌تر ارزیابی می‌کردند.
حرکت معمول می‌توانست این باشد که به آرامی مشکل را برطرف کرده و واکنش‌های منفی مشتریان را کم اهمیت جلوه دهند. اما دویل و تیمش متوجه شدند که به یک تکانه قوی برای سیستم نیاز است، بنابراین تصمیم گرفتند تا نوری درخشان بر روی ناراحتی‌های مشتریان بتابانند. آن‌ها برخی از بازخوردهای تند را در تبلیغات ملی و همچنین بر روی یک تابلوی دیجیتالی در میدان تایمز نیویورک به اشتراک گذاشتند. نظراتی مانند «بدترین بهانه‌ای برای پیتزا که تا به حال خورده‌ام» و «طعمش مثل مقواست» با حروف بزرگ بر روی صفحه‌ی آن می‌چرخید.
این حرکت جسورانه باعث تغییر سریع و دگرگون کننده شد با روشن کردن نیاز به آن به طور واضح. ذینفعان نمی‌توانستند از واقعیت که دومینوز با مشکلی مواجه بود، فرار کنند. راسل وینر، که در آن زمان مدیر بازاریابی شرکت بود (اکنون مدیرعامل است)، به مجله Inc. گفت، «با گفتن آنچه درباره پیتزا گفتیم، ما پل را منفجر کردیم. همین موضوع باعث شد آن بسیار قدرتمندتر شود. اگر کار خوب پیش نمی‌رفت، جایی برای عقب نشینی وجود نداشت. راهی برای بازگشت نبود.»
با صداقت با مشتریان به جای تلاش برای تغییر وضعیت، شرکت اصالت خود را نشان داد و بازار هدف خود را مستقیماً درگیر کرد. به مشتریان نقش حیاتی گفتن حقیقت در کمپین داده شد — و دلیل خوبی برای توجه به آنچه بعداً اتفاق می‌افتاد. در نهایت، آن‌ها برای همکاری در ایجاد اصلاحات لازم که با نام “چرخش پیتزا” نامیده شد، استخدام شده بودند که نکات عمیق و ساده را به خوبی برجسته کرد.
آنچه بعد از آن اتفاق افتاد برای همه خوب بود. کیفیت پیتزاهای زنجیره‌ای به شدت بهبود یافت، کمپین “چرخش پیتزا” فروش فروشگاه‌های مشابه را بیش از 10% در طی یک سال افزایش داد، و قیمت سهام شرکت اوج گرفت.
توصیف یک مسیر به پیش روی دقیق و خوشبینانه
مرحله بعدی شما این است که جزئیات طرحتان را بررسی کنید. چه چیزی شما را متقاعد کرد تا راه پیش رو را انتخاب کنید؟ تا چه اندازه اطمینان دارید که این مسیر قابل عبور است؟ در پاسخ دادن به این سوالات، شما می‌خواهید دو چیز را منتقل کنید: دقت و، دوباره، خوش‌بینی. داده‌ها می‌توانند به شما کمک کنند تا اولی را به ذینفعان نشان دهید. با اعداد راحت شوید و فقط تعداد کمی از آن‌ها را به عنوان نقاط کلیدی داستانتان انتخاب کنید. وقتی صحبت از داده‌ها در داستان‌سرایی می‌شود، کمتر بیشتر است.
هنگامی که شرکت دانمارکی Ørsted تصمیم گرفت خود را از یک شرکت قدیمی تولید برق به یکی از ارائه‌دهندگان پیشرو انرژی تجدیدپذیر تبدیل کند، مدیریت آن تمرکز خود را بر یک نسبت خاص قرار داد: ۸۵٪. این شرکت تاریخاً آن نسبت از انرژی خود را از سوخت‌های فسیلی تولید می‌کرد. در سال ۲۰۰۸، راهبران شرکت تصمیم گرفتند این موضوع را تغییر دهند و به سمت تولید انرژی‌های تجدیدپذیر حرکت کنند. برای ایجاد ارتباط با ذینفعان و جلب حمایت آن‌ها برای چشم‌انداز خود، به یاد داشته باشید: خوش‌بینی یک احساس واگیردار است که می‌تواند یکی از مؤثرترین ابزارهای شما باشد.
بنابر تحقیقات گالوپ، تنها ۱۵٪ از کارمندان آمریکایی “به شدت موافق” هستند که راهبری سازمان‌شان آن‌ها را نسبت به آینده خوش‌بین می‌کند. برای بهبود این شمار در سازمان خود، راه پیش رو را به گونه‌ای دقیق و خوشبینانه توصیف کنید.
تکه های داستان خود را کنار هم بگذارید
حالا که شما این مراحل را طی کرده‌اید، زمان آن رسیده است که عناصر دیدگاه‌تان را در قالب یک روایت ترکیب کرده و دیگران را برای پیروی از آن متقاعد کنید. اورسولا برنز، مدیرعامل شرکت زیراکس از سال ۲۰۰۹ تا ۲۰۱۶، که شرکت را از تولید به خدمات دهی تغییر جهت داد، می‌داند که این می‌تواند چقدر مؤثر باشد. داستان‌ها راز اصلی راهبری او بودند. «یکی از چیزهایی که یاد گرفتم،» او در کنفرانس زنان کالیفرنیا در سال ۲۰۲۱ گفت، «این است که داستان‌ها مهم هستند، ارتباطات اهمیت دارد. قرار دادن چیزها در چارچوب اهمیت دارد.» برنز ساعت‌ها وقت صرف ملاقات با ذینفعان از سرتاسر جهان کرد و به آن‌ها روشن کرد که تغییر عظیم تنها راه پیشرو است و زیراکس بهتری در انتظار است. «گفتن واقعیت‌هایی که در جریان است به مردم و دادن امید به آن‌ها با ارائه دیدگاه… برای چگونگی به نظر رسیدن آن وقتی از این شرایط عبور کنیم، اساسی است،» او به حاضران گفت. «این اساس داشتن پیروانی است که شما را دنبال می‌کنند.»
مانند برنز، شما هم می‌توانید داستانی از تغییر را بسازید که مردم را برای پیروی از شما الهام بخشد. از ساختاری که بحث کرده‌ایم استفاده کنید: به خوبی درک کنید و به سادگی توصیف کنید، گذشته را ارج نهید، دلیل محکم برای تغییر را تشریح کنید و دیدگاهی دقیق و خوشبینانه برای آینده ارائه دهید. افکارتان را روی کاغذ بیاورید و اگر عملی باشد، آن را با تیمتان انجام دهید. آنچه را که با هم فراهم آورده‌اید به اشتراک بگذارید تا آن را آزمایش و بهبود ببخشید. و به خاطر داشته باشید که مشتریان شما نیز منابعی هستند. از مشتریانی که به آن‌ها اعتماد دارید برای بازخورد بپرسید یا از دومینوز الهام بگیرید و اعضای عموم را دعوت کنید تا صدای خود را به داستان شما اضافه کنند.
شما لازم نیست که خودتان را به کلمات (و گاهی اوقات عدد) محدود کنید. زمانی که جان کارلزون در دهه ۸۰ میلادی تغییرات اساسی در ایرلاین اسکاندیناوی (SAS) را هدایت می‌کرد، او یک پمفلت تصویری کوچک که شامل کارتون هواپیمای ناراحتی بود را برای بیان تغییر استراتژی شرکت به سمت خوشنودسازی مسافران تجاری منتشر کرد. همانطور که کارلزون در خاطراتش تفصیل داده، همکاران مدیریتی اش نگران بودند که کارمندان متفکر اسکاندیناویایی SAS به فرمت کمیک واکنش نشان دهند و پیام را رد کنند. اما این پمفلت به طور گسترده پذیرفته شد و به شرکت کمک کرد تا مسیر خود را از طریق تلاطم و تغییر ترسیم کند. تلاش کارلزون همچنان یکی از موفق‌ترین دوره‌های بازگشت در تاریخ تجارت باقی مانده است.
برای مثالی تازه‌تر، به مارگریت زابار ماریسکال، مدیرعامل برند رستوران و خرده‌فروشی موموفوکو اشاره کنیم. او پس از رسیدن شرکت به هزار کارمند، یک راهنمای جیبی زیبا و طراحی شده‌ای سفارش داد، چرا که تعداد کارمندان زیادی بود و دیگر نمی‌توانست به روایت داستان‌های صمیمانه ادامه دهد. هر کارمند جدید یک نسخه از آن را دریافت می‌کند.
از کلمات، اعداد، کارتون‌ها، تصاویر، و هر چیزی که به فعال کردن تیمتان کمک می‌کند، برای به حیات آوردن داستان تغییرتان استفاده کنید. در این فرآیند شادی برانگیزانید و برای پذیرش موقعیت‌های غیرمنتظره باز باشید.
خودت را تکرار کن
داستان خود را هرجا که فرصتی پیش آید بیان کنید: در سخنرانی‌ها، مصاحبه‌ها، جلسات شهری، جلسات تیمی، ملاقات‌های فردی. خودتان را از منطقه امن خارج کنید و با فرمت‌های مختلف آزمایش کنید. به عنوان مثال، اکنون ساخت ویدیوهای با کیفیت بالا با استفاده از یک تلفن هوشمند برای هر کسی آسان شده است و آن‌ها می‌توانند ابزار قدرتمندی برای نشان دادن —تنها گفتن نه— داستان تغییر شما باشند.
احتمالاً باید خیلی بیشتر از آنچه فکر می‌کنید ارتباط برقرار کنید. بر اساس تجربه ما، راهبران تغییر معمولاً نیاز به دو یا سه برابر کردن سرعت پیام‌رسانی استراتژیک خود دارند.
چرا؟ ارتباط مکرر اطمینان می‌دهد که ذینفعان پرمشغله و مشتت، داستان شما را به گونه‌ای درونی سازند که به طور قابل اعتمادی در اقداماتشان انعکاس یابد. یکی از اهداف اصلی راهبری تغییر این است که دیگران را برای موفقیت در غیاب شما آماده سازد. این امر به سرعت سازمانی ضروری است زیرا به این معناست که شما نباید به عاملی برای ایجاد گلوگاه تبدیل شوید.
آلن مولالی در دوران مدیریتش در شرکت خودروسازی فورد، بی‌وقفه در مورد طرح بازگشت “یک فورد” خود صحبت می‌کرد. او هر جلسه‌ای را با بازبینی این طرح شروع می‌کرد و کارتی به اندازه کیف پول حاوی آن را به هر کارمند پخش کرده بود. برایس هافمن، نویسنده کتابی در مورد دوران مولالی در فورد نوشته بود: “پس از شش ماه، ما افرادی که شرکت را دنبال می‌کردیم، از شنیدن درباره [آن] خسته شده بودیم.” وقتی در یک مصاحبه هافمن از مولالی پرسید آیا چیز جدیدی به اشتراک می‌گذارد، مدیرعامل باور نکردنی بود. “ما هنوز در حال کار بر روی این طرح هستیم،” او پاسخ داد. “تا زمانی که به این اهداف دست نیافته‌ایم، چرا باید به دنبال طرح دیگری باشیم؟” این پشتکار پرداخت شد. در کمتر از چهار سال مولالی فورد را از لبه ورشکستگی بازگرداند و آن را به یکی از سودآورترین خودروسازان جهان تبدیل کرد.
تحقیقات توسط تسدال نیلی از مدرسه کسب و کار هاروارد و پل لئوناردی از دانشگاه کالیفرنیا، رویکرد مولالی را تأیید می‌کند. پس از مطالعه راهبران در شش شرکت به مدت بیش از ۲۵۰ ساعت و ضبط هر ارتباط، این دو نفر کشف کردند که راهبرانی که عمداً از تکرار استفاده می‌کنند، پروژه‌های خود را سریع‌تر و روان‌تر از دیگران به جلو می‌برند. “ما به گونه‌ای پرورش یافته‌ایم که باور داریم وضوح کلید بودن یک ارتباط‌گیر بهتر است،” لئوناردی به HBR گفت. “در واقعیت، موضوع در مورد حضورتان و احساس آن است. کارکنان در جهات زیادی کشیده می‌شوند و به تعداد زیادی از افراد گزارش می‌دهند و ارتباطات زیادی دریافت می‌کنند. پس چگونه می‌توانید موضوعات خود را در اولویت ذهن آن‌ها قرار دهید؟ تکرار یک راه برای انجام این کار است.”
دارمش شاه، یکی از بنیان‌گذاران هاب‌اسپات، نوشته است: “بیش از ۲۰ سال به عنوان یک کارآفرین طول کشید تا شروع به شناختن قدرت تکرار کردم —و حتی بعد از آن هم هنوز ناراحت‌کننده است.” (افشاگری: هاب‌اسپات مشتری کنسرسیوم راهبری است، سازمانی که ما راه‌اندازی کردیم.) این نوع ناراحتی، به گفته شاه، نشان می‌دهد که شما در مسیر درست قرار دارید. “طبیعی است که احساس غیرطبیعی به نظر برسد،” او ادامه داد. “غیرطبیعی، اما به شدت ضروری.” یکی از آزمون‌های اینکه آیا شما داستان تغییر خود را به اندازه کافی تکرار می‌کنید: آیا از شنیدن صحبت‌های خودتان خسته شده‌اید؟ پاسخ باید مثبت باشد.
احتمالاً لازم است بسیار بیشتر از آنچه فکر می‌کنید ارتباط برقرار کنید. بر اساس تجربه‌های ما، راهبران معمولاً نیاز دارند که سرعت پیام‌رسانی استراتژیک خود را دو یا سه برابر کنند.
هویت و استفاده از احساسات خود
ما این بحث را با صحبت در مورد احساسات به پایان می‌بریم - بخشی از راهبری در زمینه ایجاد تغییر که به ندرت مورد بررسی قرار می‌گیرد. (به قسمت پایین “۱۰ احساس دست کم گرفته شده در روایات تغییر” مراجعه کنید.) تکامل به ما آموخته است که به احساسات یکدیگر، به ویژه احساسات افرادی که بر امنیت و رفاه ما تأثیر دارند، توجه زیادی کنیم. این نگهبانی ناخودآگاه هم می‌تواند دارایی و هم بدهی برای مدیران اجرایی باشد. این بدان معناست که خوش‌بینی یک راهبر به شدت واگیردار است - اما احساساتی مانند استرس و اضطراب نیز همینطور هستند.
ایندرا نویی، مدیرعامل سابق پپسی‌کو، برای نشان دادن قدرت سپاسگزاری در محیط کار، به طور منظم نامه‌های تشکر به والدین اعضای ارشد تیم خود می‌فرستاد و قدردانی خود را برای به اشتراک گذاشتن فرزندانشان با شرکت ابراز می‌کرد. او بیش از ۴۰۰ نامه در سال می‌نوشت. برخی از همکاران نویی —مدیران اجرایی موفق با رزومه‌هایی پر از دستاوردها— به خبرنگاران گفتند که این بهترین اتفاقی بود که برای آن‌ها رخ داده است.
یادداشت‌های نویی آنچه را که دانیل گلمن، روانشناسی که مفهوم هوش هیجانی را توسعه داد، راهبری بنیادین می‌نامد، جسمیت می‌بخشد. او این پدیده را اینگونه توصیف کرده است: «خلق و خوی راهبر به معنای واقعی کلمه مسری است و به سرعت و اجتناب‌ناپذیر در سراسر کسب و کار گسترش می‌یابد… همین امر در دفتر کار، اتاق هیئت مدیره یا کف کارگاه نیز صدق می‌کند؛ اعضای گروه ناگزیر احساسات یکدیگر را ‘می‌گیرند’.» وقتی شما یک راهبر هستید، هیچ دکمه‌ای برای خاموش کردن ویژگی پخش احساسات‌تان وجود ندارد.
بسیاری از سازمان‌ها در روزهای اولیه کووید-۱۹ با این واقعیت مواجه شدند. پژوهشگرانی که به دنبال درس‌های ارتباطی از این بحران بودند، حدود ۸۰۰ کارمند را مورد نظرسنجی قرار دادند. یکی از یافته‌ها این بود که لحن هیجانی راهبران می‌توانست تعهد فردی به شرکت را بسازد یا خراب کند. یک شخص گفت: «تضمین‌های راهبر ما… مبنی بر اینکه شرکت از پشت ما حمایت می‌کند الهام‌بخش است.» من حتی [آن‌ها] را… در شبکه‌های اجتماعی به کار بردم تا مطمئن شوم مردم می‌دانند ما همچنان استخدام می‌کنیم و این شرکتی است که شما می‌خواهید در زمان‌های سخت برای آن کار کنید.
خودآگاهی کلید اصلی برای استفاده از ابزار هیجان‌های خود و جلوگیری از آنکه احساسات‌تان داستان تغییر شما را خراب کنند، است. پذیرفتن احساسات‌تان و تلفیق آن‌ها در اعمال‌تان همچنین با تقویت صداقت، اعتمادسازی می‌کند.
شاید شما با این آمار غالباً مطرح شده آشنا باشید: بسته به معیارهای استفاده شده، تا 70٪ از تلاش‌های تغییر سازمانی شکست می‌خورند. اما اگر شما یک روایت جذاب ایجاد کنید، شانس خود را برای نقض این احتمالات به طور چشمگیری افزایش خواهید داد. داستان شما می‌تواند با شکل‌دهی به نگرش‌ها و باورها، از جمله خود شما، سازمان‌تان را دگرگون کند. داستانی که خودتان برای خودتان می‌گویید، صحنه را برای تغییر سازمانی که تصور می‌کنید، آماده می‌سازد. و وقتی آن را به طور ماهرانه با دیگران به اشتراک می‌گذارید، داستان شما شروع به تبدیل شدن به واقعیت آن‌ها می‌کند.
۱۰ احساسات دست‌کم گرفته‌شده در روایت‌های تغییر
علاوه بر اینکه ابزارهای قدرتمندی برای متقاعدسازی هستند، احساسات می‌توانند ما را متعهد و اصیل‌تر سازند. در اینجا برخی از آن‌ها که راهبران معمولاً در داستان‌سرایی برای تغییر و فراتر از آن، کمتر به آن‌ها ارزش می‌دهند، آورده شده است.
- ناامیدی: کارآفرین متوالی پل انگلیش از این احساس برای هر یک از ایده‌های نوآورانه خود استفاده کرده است. به عنوان مثال، او پس از صرف مقادیر زیادی زمان برای جستجوی پروازها در وب‌سایت‌های مختلف هواپیمایی، موتور جستجوی متا Kayak را راه‌اندازی کرد.
- پشیمانی: این معمولاً به تعاملات ما با دیگران مربوط می‌شود. ما از یک نظر بی‌ملاحظه یا عدم بیان چیزی که می‌توانست تفاوتی ایجاد کند، پشیمان می‌شویم. هر چند این احساس ناخوشایند است، اما اغلب به ما نشان می‌دهد که باید دفعه بعد چه کاری را متفاوت انجام دهیم.
- شوق: راویان موثر داستان تغییر، در مورد آینده احساس خوش‌بینی دارند و هیجان خود را در هر مرحله‌ای نشان می‌دهند. خودتان را عقب نکشید.
- علاقه: ما گاهی اوقات بیان کامل علاقه‌مندی‌مان را - تعهدمان به موفقیت شخص دیگری - در اعتقاد اشتباه که سخت‌گیری برای عملکرد آن شخص را دشوارتر خواهد کرد، پنهان می‌کنیم. اینگونه نیست.
- شادی: تونی هسیه، بنیانگذار فقید امپراتوری کفش و پوشاک Zappos، شرکت خود را بر پایه کارکنان، مشتریان و تامین‌کنندگان خوشحال بنا نهاد. بگذارید میراث او این باشد که ما داستانی که او آمده بود برای ما تعریف کند، دقیق‌تر گوش کنیم.
- ناراحتی: ما به طور طبیعی سعی در اجتناب از این احساس داریم - با این حال، بسیاری از خوبی‌ها خارج از منطقه راحتی ما اتفاق می‌افتد، چه چیز جدیدی یاد بگیریم یا با یک مشکل ناآشنا روبه‌رو شویم. همانطور که جینی رومتی، مدیرعامل وقت IBM، به شرکت‌کنندگان در اجلاس زنان قدرتمند Fortune گفته است، “رشد و راحتی همزیستی ندارند.”
- خشم: این اغلب نقابی برای احساسات پیچیده‌تر مانند ناامیدی و غم است. وقتی خشم را تجربه می‌کنید، کمی کاوش عاطفی انجام دهید. چه چیزی ممکن است زیر خشم پنهان شده باشد؟ از آن چه می‌توانید یاد بگیرید؟ آیا می‌توانید آن را به عنوان نیرویی انگیزشی به کار ببندید؟
- شادمانی: این یکی از چهار ارزش اصلی تیم مربی NBA استیو کر است (همراه با آگاهی، دلسوزی و رقابت) که کر آن را مسئول موفقیت Golden State Warriors می‌داند. این اغلب مردم را شگفت‌زده می‌کند - تا زمانی که تیم را با شادمانی در زمین دومینه کردن ببینند.
- همدردی: زندگی همه ما را در نقطه‌ای به زانو درمی‌آورد. ما به کمک دیگران برای برخاستن دوباره، چه در موارد بزرگ و چه کوچک، نیاز داریم. این مسئله در محل کار نیز به اندازه هر جای دیگر صادق است.
- مهربانی: این ممکن است به شکل محبت، دلسوزی یا بزرگواری روح نمایان شود. این ممکن است تصمیمی برای داشتن یک گفتگوی دشوار باشد - یا نبودن آن. هر طور که ظاهر شود، مهربانی خواهان این است که ابتدا ما آن را روی خودمان تمرین کنیم تا به عنوان محرک‌های معتبر برای دیگران عمل کنیم.