عملکرد بالا
ایجاد پیشرفت‌های چشمگیر در عملکرد با تغییر “گفتگو”
منبع: High Performance
مترجم: محمد بیات
“در عملکرد فردی و سازمانی، بیشتر ما سعی می‌کنیم با کار در حوزه توصیف، تحلیل، توضیح و تجویز پس-از-واقعیت (after-the-fact)، اقدام تولید کنیم. به ندرت به این فکر می‌کنیم که تولید یک اقدام نیاز به یک روش کاملاً متفاوت برای نگاه کردن به آن دارد. اگر می‌خواهید تأثیر چشمگیری بر عملکرد داشته باشید، به منشاء اقدام نیاز دارید.“
یک تماشاگر می‌تواند آنچه که من در زمین تنیس انجام می‌دهم را توصیف کند چرا که او در حوزه ارزیابی و توضیح زندگی می‌کند - اما من در دنیای عمل بازی می‌کنم. در حالی که بین توصیف او و آنچه در زمین مسابقه رخ می‌دهد، ارتباطی وجود دارد، اما این دو به وضوح یکسان نیستند.
ما به ندرت به این نوع تمایز فکر می‌کنیم، اما ورنر ارهارد می‌گوید: “عدم تمایز بین توضیح درباره عمل و پنهان کردن منشاء اقدام از دید ما می‌تواند منجر به رضایت از توضیحی درباره عمل شود.”
آموزش اجرایی
ورنر ارهارد در تجارت مربیگری تنیس نیست. بلکه، او در تجارت مربیگری مدیران برای توانمندسازی خود و افرادی که با آن‌ها کار می‌کنند، فعالیت می‌کند. علاقه برخی از راهبران شرکت‌ها به امکان دستیابی به پیشرفت‌های فردی و سازمانی در عملکرد، بازار را برای خدمات او ایجاد کرده است.
برخی او را کلاهبردار می‌دانند؛ در حالی که برخی دیگر او را یک متفکر پیشرو در زمینه عملکرد و اثربخشی انسانی می‌دانند. بیش از نیم میلیون نفر قبل از بازنشستگی او در سال 1984 در آموزش est او شرکت کردند. او سال بعد برنامه جدیدی برای افراد - “انجمن” - را معرفی کرد که ده‌ها هزار شرکت کننده را به خود جلب کرده است.
اکنون، با کار در یک سازمان جدید که به مدیریت و سازمان‌ها اختصاص دارد، توجه جدی بین مقامات تجاری و دولتی را به خود جلب کرده است. او از سال 1981 به دعوت دولت شوروی و با حمایت وزارت امور خارجه ایالات متحده، با مدیران و راهبران آموزشی شوروی همکاری می‌کند. مشاوران به حرف‌های او گوش می‌دهند و برخی برای پیشبرد الگوی جدیدی از مدیریت به او پیوسته اند.
من قبل از ورود آن‌ها و از زمان پیوستن آن‌ها به شرکت جدید او، Transformational Technologies Inc. (TTI)، با برخی از تفکرات او از طریق چندین نفر از وابستگانش آشنا شده‌ام. پنجاه شرکت مشاوره‌ای معتبر اکنون حق رای در شبکه مستقر در شمال کالیفرنیا را خریداری کرده‌اند که به ایجاد چارچوب مرجع جدیدی برای تفکر مدیریتی اختصاص دارد.
وابستگان TTI با شرکت هایی مانند GM، GE، Procter & Gamble، TRW، Lockheed، Weyerhaeuser، Manville Corp.، Philip Morris و Royal Bank of Canada همکاری کرده اند. چندین نفر مدیران سطح بالای خود را در مرکز طراحی مدیریت TTI قرار داده اند. این شرکت‌ها برای آموزش و اخذ مجوز استفاده از فناوری TTI در سازمان‌های خود، برای هر مدیر 35,000 دلار پرداخت می‌کنند. این مرکز چهار دوره آموزشی دو هفته‌ای متناوب را با دوره‌های آموزشی در محل در سازمان قرارداد برای یک سال ارائه می‌دهد.
امکان‌های جدید
درک این تفکر و زبان برای افراد ناآشنا دشوار است. حتی پس از گفتگوهای زیاد در چهار سال گذشته با همکارانش، شرکت در یک کارگاه سه روزه با یک وابسته و بحث با خود ورنر ارهارد، انتقال “پیام” به دیگران را سخت می‌دانم. این کار تقریباً نوشتن آن را غیرممکن می‌کند، اما من امکان بیان برخی از آن را در اصطلاحات تقریباً مرسوم بدون کاهش ارزش آن بررسی خواهم کرد.
به نظر می‌رسد بهترین راه ارائه چند تمایز کلیدی در واژگان است:
“یک مدیر برای آینده‌ای که به غیر از این اتفاق نمی‌افتد [آینده‌ای که قرار است اتفاق بیفتد - آینه‌ی پیش‌فرض]، حقوق دریافت می‌کند.” اگرچه حقوق ممکن است بر اساس عملکرد گذشته تعیین شود، چیزی که شرکت واقعاً روی آن حساب می‌کند مداخله مدیر به نحوی برای تغییر مسیر آینده رویدادها است. ورنر ارهارد می‌گوید: “مدیران به دسترسی قدرتمند به آینده نیاز دارند، نه آینده قابل پیش بینی.” “در حالی که اکثر مدیران وقت خود را صرف تلاش برای پیش بینی دقیق آینده می‌کنند - و در حالی که این ارزشمند است - بهترین مدیران قادر به ایجاد آینده‌ای هستند که قرار نبود به غیر از این اتفاق بیفتد - یعنی آینده‌ای که قابل پیش بینی نبود. [آینده‌ی خلق شده]”
مدیران تمایل دارند به خود به عنوان انتخاب کننده از بین گزینه‌های موجود برایشان فکر کنند. در حالی که ورنر ارهارد بین گزینه‌ها و امکان‌ها تمایز قائل می‌شود. او می‌گوید، گزینه جایگزینی است که شما از گذشته خود - از تجربه - توسعه می‌دهید. از سوی دیگر، امکان از تعهد شما به آینده می‌آید. با این حال، باید با گذشته سازگار باشد. به گذشته که نگاه می‌کنیم، منطقی به نظر می‌رسد. در غیر این صورت، فقط یک خیال پردازی است.
خلق آینده
رویکرد TTI در آموزش مدیران برای ایجاد آینده، از آن‌ها دعوت می‌کند تا ابتدا در نظر بگیرند که آینده‌ای که برای آن حقوق دریافت می‌کنند، در واقع قبل از اتفاق افتادن، جایی وجود دارد. ورنر ارهارد ادعا می‌کند که در گفتگو وجود دارد. آینده سازمان “در گفتگوی مدیریت وجود دارد - به عنوان مثال، مانند یک چشم انداز بیان شده.”
مدیران برجسته می‌توانند با “گفتگو برای امکان” شروع به خلق آینده کنند. این جایی است که آن‌ها واقعاً اهرم فشار در اقدام‌های مردم به دست می‌آورند. آن‌ها شروع به خلق آینده‌های جدید می‌کنند. ورنر ارهارد متذکر می‌شود: “پس از اینکه آینده‌ای در گفتگو برای امکان خلق شد، منابع سازمان و واقعیتی که باید با آن روبرو شود برای مردم به نوعی متفاوت ظهور پیدا می‌کند (بافته می‌شود). آن‌ها شروع به دیدن راه‌های جدید برای به کارگیری منابع و شروع به دیدن گشایش‌های جدید در واقعیت می‌کنند.”
“یک سازمان شبکه‌ای از گفتگوهاست.“ مدیریت با نحوه تعریف و بهبود “فرهنگ سازمانی” دست و پنجه نرم می‌کند. اما این اصطلاح به چه معناست؟ حتی بهترین پاسخ‌ها هم کمی مبهم بوده‌اند و تا حد زیادی در درک فرهنگ کمکی نکرده اند. از نظر ورنر ارهارد، رویکرد بهتری برای مشاهده فرهنگ، از طریق شبکه‌ای از گفتگوهاست. با این کار او به گفتگوهایی در هر سازمانی درباره اینکه چه چیزی انجام می‌شود و چه چیزی انجام نمی‌شود، چه چیزی باید انجام شود و چه چیزی نباید انجام شود، چه چیزی ممکن است و چه چیزی ممکن نیست، افراد خاصی چه کسانی هستند و چه کسانی نیستند، و چه چیزی باید باشند و چه نباید باشند، اشاره می‌کند. این گفتگوها نه تنها بین افراد بلکه در ذهن افراد نیز ادامه می‌یابد.
حالت یا لحن این گفتگوها و ارزیابی‌ها و تعهدات اساسی، تصویری از “واقعیت” یا آنچه ورنر ارهارد ترجیح می‌دهد آن را “عرصه‌ی-روشنگاه (the clearing)” بنامد، ارائه می‌دهد. این عرصه‌ی-روشنگاه تعیین می‌کند که چگونه جهان و نقش آن‌ها در آن برای مردم ظهور پیدا می‌کند (بافته می‌شود).
تفکر در مورد سازمان به عنوان شبکه‌ای از گفتگوها به افراد سازمان فرصت بهتری برای برخورد با فرهنگ می‌دهد. “هیچ کس مجبور نیست با خلق و خوی دست و پنجه نرم کند. هیچ کس وظیفه تقریبا غیرممکن القای ویژگی‌های جدید به مردم را به عهده ندارد. این رمز و راز «فرهنگ سازمانی» را برطرف می‌کند. شما راهی آماده برای دسترسی به آن دارید. می‌توانید با دسترسی به گفتگو، «فرهنگ سازمانی» را تغییر دهید.”
تغییر واقعیت
اما چگونه یک گفتگو یا شبکه‌ای از گفتگوها را تغییر دهیم؟ مجموعه‌ای از تمایزهای دیگر ارهارد رویکردی را پیشنهاد می‌کند.
“اعمال مردم همیشه کاملاً با نحوه وقوع جهان برای آن‌ها مطابقت دارد.“ حتی مدیری که به مردم توضیح می‌دهد چه کاری باید انجام شود، چه اقداماتی باید انجام شود و آن‌ها را آموزش می‌دهد یا تربیت می‌کند، متوجه می‌شود که در حالی که عملکرد بهبود می‌یابد، هیچ پیشرفت واقعی در عملکرد آن‌ها وجود ندارد. به گفته TTI، یک پیشرفت تنها زمانی حاصل می‌شود که در آن قلمرو به نام “منبع اقدام” کار کنید.
ورنر ارهارد توضیح می‌دهد: “اگر زمان کافی داشته باشید، می‌توانید عملکرد افراد را با اطلاعات و دانش تغییر دهید. اگر زمان کافی داشته باشید، می‌توانید این کار را با تجربه یا بر سرشان زدن انجام دهید. اما اگر خواهان پیشرفتی در اعمال افراد هستید، باید نحوه وقوع جهان را برای آن‌ها تغییر دهید.“
“مردم را به عنوان یک گفتگو ببینید.” برای اکثر ما، افراد را مدیریت می‌کنیم انگار مجموعه‌ای از توانایی‌ها، مهارت‌ها و ویژگی‌های شخصیتی هستند. طبق فناوری TTI، دیدن افراد به این روش آن‌ها و شما را بدون دسترسی قدرتمند به عملکرد رها می‌کند. برای رسیدن به منبع اقدام، متخصصان TTI از مدیران می‌خواهند که افراد را به عنوان گفتگو ببینند.
از آنجایی که نحوه وقوع جهان برای افراد توسط گفتگوهایی که هستند شکل می‌گیرد، دیدن آن‌ها به عنوان گفتگو به ما امکان دسترسی به تغییر نحوه وقوع جهان برای آن‌ها را می‌دهد. ممکن است شما یک گفتگو برای هماهنگ نبودن یا باوقار بودن، برای غیرقابل آموزش بودن یا باز بودن به افکار جدید باشید. هنگامی که در نظر بگیرید که یک گفتگو هستید، به خودتان دسترسی دارید. با تغییر گفتگو، می‌توانید واقعیت خود، خود و آینده خود را تغییر دهید.
ورنر ارهارد نمایشی را با یک مدیر اجرایی که در یکی از کارگاه‌هایش شرکت می‌کرد، توصیف می‌کند. “من از کسی خواستم که کمی هماهنگی نداشت با من توپ را بگیرد. زنی که داوطلب شد نشان می‌داد که هماهنگی ندارد زیرا، مهم نیست چقدر آهسته توپ را به سمت او پرتاب می‌کردم، معمولاً آن را از دست می‌داد.” سپس گفت: “فراموش کردن گرفتن توپ. ما یک بازی جدید انجام می‌دهیم و هدف آن این است که به من بگویید توپ هنگام نزدیک شدن به چه جهتی می‌چرخد.”
او با دقت هر پرتاب را مطالعه کرد و جهت چرخش را صدا زد. با گذشت زمان، دیگران در اتاق متوجه شدند که چه اتفاقی می‌افتد. او هر بار توپ را می‌گرفت، حتی اگر سریعتر و سریعتر پرتاب می‌شد.
ورنر ارهارد ادعا می‌کند در راند اول، او یک گفتگو برای هماهنگ نبودن و غیراِعمالی بود. درون آن گفتگو، توپ برای او به اندازه کوچک و با سرعت مافوق صوت ظاهر می‌شد. “اعمال او کاملاً برای مقابله با توپی سازماندهی شده بود که به دلیل اندازه و سرعتش قابل گرفتن نبود.”
در راند دوم، او یک گفتگو برای باهوش، با درک و گویا بودن بود. در آن گفتگو، توپ به اندازه کافی بزرگ و کند بود تا بتواند با آن برخورد کند. اعمال او با آن همبستگی داشت و او هر بار توپ را می‌گرفت.
هسته اقدام
نتایج موفقیت آمیز با کار در منبع اقدام قابل تولید هستند. ورنر ارهارد هشدار می‌دهد: “با این حال، یک مدیر باید بتواند از یک حوزه به حوزه دیگر تغییر مکان دهد. اگر او با سهامداران صحبت می‌کند، باید در حوزه توضیح و درک عمل کند. اما اگر او با کارکنان برای ایجاد موفقیت در عملکرد کار می‌کند، باید در حوزه منبع اقدام عمل کند.”
“زمان‌هایی وجود دارد که صحبت کردن اقدامی است”. در واژگان TTI چندین نوع گفتگو وجود دارد. یکی از آن‌ها “گفتگو برای اقدام” است. این با بسیاری از گفتگوهای ما که گزارش می‌دهد، توصیف می‌کند، توضیح می‌دهد یا نشان می‌دهد، متفاوت است. وقتی می‌گویید “صندلی”، صندلی از دهان شما بیرون نمی‌آید. کلمات چیزی را نشان می‌دهند. اما وقتی می‌گویید “قول می‌دهم”، چیزی که از دهان شما بیرون می‌آید، یک قول است. قول دادن عمل کردن است. و یک قول به گشایشی برای عمل تبدیل می‌شود.
درخواست نیز به همین ترتیب عملی است. اکثر مدیران در مورد آنچه باید انجام شود صحبت می‌کنند. اما آن‌ها با درخواست مستقیم، تعهدی به خود نمی‌دهند - که به افرادی که با آن‌ها کار می‌کنند فرصتی روشن برای رد کردن، ارائه پیشنهاد متقابل یا تعهد با قول تولید آنچه درخواست شده، می‌دهد.
“واحد کار مدیریت گفتگو است”. هنگامی که در واقع مدیریت می‌کنید، در یک گفتگو هستید. این گفتگو ممکن است گفتگویی با خودتان، با کسانی که مسئول آن‌ها هستید یا با کسانی که به شما گزارش می‌دهند باشد. ممکن است صحبت کنید یا بنویسید. اکثر مدیران می‌گویند که کار آن‌ها تصمیم گیری است. اما تصمیم چیست؟ تصمیم یک فرد است که چیزی می‌گوید (به خودش یا به شخص دیگری). تصمیم، صحبت کردن یک فرد به عنوان عمل در شکلی به نام “اعلام” است.
ورنر ارهارد می‌گوید: “در یک جلسه، آن چیزی که اغلب می‌شنوید، فقدان عمل است. شما موقعیت‌ها و رویدادهایی را می‌شنوید که نشان داده می‌شوند. شما می‌شنوید که مردم توصیف و توضیح می‌دهند، اما هیچ عملی نمی‌شنوید. شما می‌توانید با عمل بر آن جلسه تأثیر بگذارید. می‌توانید با درخواست دادن آن جلسه را پیش ببرید. می‌توانید با قول دادن آن جلسه را پیش ببرید. می‌توانید با اعلام آن جلسه را پیش ببرید.“
“صحبت کردن به عنوان عمل در قالب یک اعلام در واقع چیزی را ایجاد می‌کند. این آینده را به عنوان احتمالی که متعهد به آن هستید، تثبیت می‌کند.“
گشودگی جدید
شرکت TTI و وابسته‌های آن ادعا نمی‌کنند که پاسخی نهایی برای ایجاد پیشرفت دارند. آن‌ها جایگزینی برای آنچه مدیران خوب در حال انجام هستند ارائه نمی‌دهند، زیرا “افرادی که فرصت همکاری با آن‌ها را داشته‌ایم افراد خوبی هستند. آن‌ها در حال حاضر نتایج خوبی به دست می‌آورند. ما به مدیریت چیزی می‌دهیم که مهارت‌های موجود آن‌ها را توانمند می‌کند - نه برای بهبود تدریجی، بلکه برای پیشرفت‌های چشمگیر.”
من با چندین نفر از این مدیران صحبت کرده‌ام. آن‌ها گزارش هایی از بهبود خروجی و کیفیت ارائه می‌دهند که فراتر از هر هدفی است که حتی در بالاترین آرزوهای خود تعیین کرده بودند. مخرج مشترکی که من احساس می‌کنم، گشودگی جدیدی به امکاناتی است که به طور مستقیم منجر به مشاهده امکانات در دیگران و کمک به آن‌ها برای رسیدن به آن می‌شود. این فعالیت را به دور از حوزه خودیاری که شهرت ورنر ارهارد از آنجا آغاز شد، می‌برد.
تکنیک‌های جدید و فناوری‌های جدید پتانسیلی بسیار فراتر از آن چیزی که مدیران با صرفاً گسترش گذشته به جای تلاش برای پیشرفت می‌توانند از آن استفاده کنند، ارائه می‌دهند. متأسفانه، ورنر ارهارد می‌گوید، اکثر افراد در سازمان‌ها عمدتاً متعهد به خوب به نظر رسیدن هستند، “زیرا ساختاری که به آن‌ها می‌دهیم باعث می‌شود بهتر باشد که با تعهدات خود مراقب باشید و دستاوردی نداشته باشید تا اینکه در تعهدات خود جسور باشید و شاید کمی از دیدگاه خود عقب بمانید – اما همچنان یک پیشرفت ایجاد کنید.”
من آگاه هستم که ورنر ارهارد و همکارانش ممکن است فقط یک سیستم فکری دیگر را ایجاد کنند که می‌آید و می‌رود. از طرفی، به دقت آن‌ها را زیر نظر خواهم گرفت تا ببینم آیا می‌توانند تعداد قابل توجهی از مدیران را به پیشرفت‌های فردی و سازمانی مورد نیاز برای همگام شدن با زمان راهبری کنند. با استفاده از عبارتی که آن‌ها اغلب به کار می‌برند - “امکان را در نظر بگیرید.”